并購是半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)發(fā)展史上不可繞過的命題?；仡櫾O(shè)備企業(yè)的并購發(fā)展歷史，我們認(rèn)為可以分為三個階段。第一階段為1995年之前的內(nèi)生增長期。自上世紀(jì)60年代，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)從半導(dǎo)體行業(yè)垂直一體化的結(jié)構(gòu)剝離出來后，作為半導(dǎo)體行業(yè)的重要上游不斷發(fā)展，但市場體量較小，直到 1995年達(dá)到200億美元，此階段市場的發(fā)展主要依賴于許多公司的內(nèi)生性增長。競爭格局相對激勵，但后期龍頭企業(yè)已經(jīng)初顯鋒芒，應(yīng)用材料作為代表性企業(yè)開始引領(lǐng)設(shè)備企業(yè)的先進(jìn)發(fā)展方向。

第二階段為1996年至2012年的外延調(diào)整期。市場體量有所提升，但在整個區(qū)間內(nèi)維持在200-400億美元的周期性波動中，區(qū)間重點為保持周期性內(nèi)生增長的同時尋求外延發(fā)展的機(jī)會，以應(yīng)用材料收購Opal和Orbot公司為起始點正式拉開了并購浪潮序幕，成功調(diào)整了主要半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，基本形成了當(dāng)前的市場格局。此輪并購浪潮的環(huán)境基礎(chǔ)在于前一階段積累了較多的并購標(biāo)的，并且龍頭企業(yè)的不斷成長孕育了實施并購的能力，現(xiàn)金流較為充沛。

第三階段為2013年至今的聚焦成熟期。并購行為逐漸不活躍，但市場體量完成400億周期的突破，根據(jù)SEMI的預(yù)測，市場份額有望向600億美元沖擊。市場格局在經(jīng)歷前一輪的積極并購后已經(jīng)基本定型，并購標(biāo)的逐漸稀缺，大型企業(yè)的相互并購（如應(yīng)用材料和東電電子、泛林與科天）在反壟斷的要求下難以實現(xiàn)，使得并購行為逐漸冷靜和沉寂，數(shù)量小幅波動。同時，龍頭企業(yè)在合并后的協(xié)同效應(yīng)和馬太效應(yīng)開始顯現(xiàn)，伴隨著下游資本開支的提升，表現(xiàn)出龍頭企業(yè)強(qiáng)勁的聚焦增長能力。

根據(jù)Gartner的數(shù)據(jù)，前十家半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的市場占有率不斷提升，1998年為58.2%，2016年達(dá)到77.2%。

時機(jī)、地域、標(biāo)的選擇三重特征塑型并購歷史

特征1：并購時機(jī)選擇-——半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)的并購時期通常滯后于行業(yè)周期。并購時點的選擇通?；趯κ召彿阶陨?、被收購方、行業(yè)的綜合考量。在行業(yè)上升期，半導(dǎo)體設(shè)備公司有擴(kuò)張市場的動力和較為充沛的現(xiàn)金流，會積極推動并購行為以追求市場占有率的上升和管理、研發(fā)的協(xié)同效應(yīng)。但并購不是瞬時發(fā)生的行為，而是在尋找標(biāo)的、交流、談判中不斷演進(jìn)的過程，所以必然會存在一定的滯后期間。即使在行業(yè)的衰退期，也會有已經(jīng)談判好的交易進(jìn)行正式公告和并購。但隨著行業(yè)的下行，并購的動力和能力會逐漸縮減，在行業(yè)剛復(fù)蘇時并購案例較少，也體現(xiàn)出滯后性。

在半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的外延調(diào)整階段，這一趨勢十分明顯。當(dāng)半導(dǎo)體銷售額上升時，如1996-1997年、2002-2004年，景氣度通過設(shè)備訂單傳導(dǎo)至設(shè)備企業(yè)，設(shè)備企業(yè)開始尋求并購，根據(jù)相應(yīng)初次公告或新聞的日期，并購數(shù)量的上升要滯后于行業(yè)1年左右。而當(dāng)半導(dǎo)體銷售額下降時，尤其是2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的低谷，當(dāng)年仍有并購發(fā)生，但2002年未發(fā)生任何并購行為。而在市場逐漸進(jìn)入聚焦成熟期后，由于交易數(shù)量變少，每年交易數(shù)小幅波動，未顯示出明顯時間趨勢性。

特征2：并購地域選擇——并購以美國為核心，向歐洲和日本擴(kuò)散，全球性持續(xù)增強(qiáng)。87次并購中，共有85次被收購方的國別或地區(qū)可查，其中美國是絕對的重心，共有56家美國半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)或業(yè)務(wù)部門被收購。歐洲公司有16家，主要分布在德國、瑞士和英國。日本則有6家公司被收購，以色列有3家公司被收購，此外，中國臺灣也有2家公司被收購。

在地域范圍上，未來并購有望持續(xù)擴(kuò)散。美國作為當(dāng)之無愧的半導(dǎo)體行業(yè)先行者，聚集了大量的優(yōu)質(zhì)半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)，是并購標(biāo)的選擇的集中區(qū)域。但同時不可否認(rèn)，全球范圍內(nèi)有著許多充滿潛力的企業(yè)值得收購，如日本、歐洲在技術(shù)追趕后都有許多成熟的設(shè)備企業(yè)。以色列的檢測設(shè)備技術(shù)也在全球處于領(lǐng)先地位，應(yīng)用材料收購的檢測設(shè)備企業(yè)Opal和Orbot即為以色列公司，基于此，其過程工藝控制部門也布置在以色列境內(nèi)。

特征3：并購標(biāo)的選擇——并購標(biāo)的的數(shù)量和金額特征適應(yīng)于公司發(fā)展戰(zhàn)略。并購的目的始終是促進(jìn)公司更好、更快地發(fā)展，故在企業(yè)的微觀決策中，必然將公司的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)作為并購標(biāo)的選擇的重要考量，以追求可得利益的最大化。歷史數(shù)據(jù)較好地佐證了這一點。

回顧設(shè)備企業(yè)并購史，十家企業(yè)中應(yīng)用材料和科天半導(dǎo)體的收購行為最為積極，收購次數(shù)分別達(dá)到20次和26次；而阿斯麥的平均單次收購金額最高，達(dá)到了17.3億元，遠(yuǎn)超其他企業(yè)，體現(xiàn)出企業(yè)發(fā)展模式的區(qū)別。應(yīng)用材料的核心發(fā)展戰(zhàn)略之一為提供全流程的有競爭力的設(shè)備產(chǎn)品，除了光刻產(chǎn)品基本由阿斯麥壟斷外，其他產(chǎn)品基本均有布局，故其并購行為也表現(xiàn)出積極、廣泛的特征，尤其會選擇并購自身不具備的產(chǎn)品線，或者能夠改進(jìn)其現(xiàn)有產(chǎn)品的技術(shù)?？铺熳鳛檫^程工藝控制設(shè)備的龍頭，在各個細(xì)分領(lǐng)域均希望保持強(qiáng)勁的競爭力，因此其并購標(biāo)的覆蓋了七個主要細(xì)分領(lǐng)域，表現(xiàn)為并購數(shù)量較多。阿斯麥則專注于技術(shù)壁壘很高的光刻設(shè)備，收購標(biāo)的均為圍繞光刻的高附加值補(bǔ)充技術(shù)和上游關(guān)鍵子系統(tǒng)供應(yīng)商，表現(xiàn)為收購的次數(shù)較少，但平均交易價格高昂。

整體而言，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)的并購事件較多，企業(yè)進(jìn)行并購的動機(jī)也較為多樣。我們認(rèn)為，可以從跟隨工藝節(jié)點，捕捉行業(yè)前沿；實現(xiàn)產(chǎn)品互補(bǔ)，追求協(xié)同效應(yīng)；擠出競爭對手，強(qiáng)化市場優(yōu)勢；延伸產(chǎn)品品類，拓展市場空間；縱向布局上游，形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同五種動機(jī)維度來歸納半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的并購行為，理解并購作為一種外延式的發(fā)展策略，是如何影響到企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)乃至盈利空間和能力的。

并購動機(jī)歸因，外延發(fā)展成效顯著

整體而言，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)的并購事件較多，企業(yè)進(jìn)行并購的動機(jī)也較為多樣。我們認(rèn)為，可以從跟隨工藝節(jié)點，捕捉行業(yè)前沿；實現(xiàn)產(chǎn)品互補(bǔ)，追求協(xié)同效應(yīng)；擠出競爭對手，強(qiáng)化市場優(yōu)勢；延伸產(chǎn)品品類，拓展市場空間；縱向布局上游，形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同五種動機(jī)維度來歸納半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的并購行為，理解并購作為一種外延式的發(fā)展策略，是如何影響到企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)乃至盈利空間和能力的。

動機(jī)一：跟隨工藝節(jié)點，捕捉行業(yè)前沿

半導(dǎo)體和半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)的發(fā)展離不開工藝節(jié)點的進(jìn)步。在工藝節(jié)點不斷縮小的過程中，半導(dǎo)體制造的解決方案不斷發(fā)展變化，形成了新的設(shè)備和技術(shù)需求。新設(shè)備和技術(shù)需求興起時，在相應(yīng)領(lǐng)域的及時布局可以使設(shè)備企業(yè)有著較強(qiáng)的先發(fā)優(yōu)勢和競爭能力，充分受益于需求紅利。而并購正是企業(yè)跟隨工藝節(jié)點，迅速且有效地捕捉行業(yè)前沿趨勢，享受需求紅利的重要手段。

動機(jī)二：實現(xiàn)產(chǎn)品互補(bǔ)，追求協(xié)同效應(yīng)

半導(dǎo)體工藝的復(fù)雜性決定了半導(dǎo)體設(shè)備的種類繁多，各企業(yè)布局的設(shè)備產(chǎn)品也必然有所差異。同時各企業(yè)的下游具有高度的一致性，因此半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)有動力通過并購行為，較好地結(jié)合兩類甚至多類成熟的產(chǎn)品，追求收入、費用、客戶、研發(fā)等等多方面的協(xié)同效應(yīng)，從而提升自身的盈利能力和市場競爭地位。

動機(jī)三：擠出競爭對手，強(qiáng)化市場優(yōu)勢

并購有時是一種擠出競爭對手，并獲得其客戶，強(qiáng)化自身在市場上競爭地位的兩全之法。此類并購?fù)l(fā)生于同類產(chǎn)品的橫向競爭對手之間，產(chǎn)品線存在直接的沖突與競爭，并通常是由市場地位高的一方并購市場地位略低的一方，以達(dá)到強(qiáng)化市場優(yōu)勢的目的。

動機(jī)四：延伸產(chǎn)品品類，拓展市場空間

在當(dāng)前市場增長空間有限或是增長速度放緩時，利用并購可以延伸產(chǎn)品品類，迅速地拓寬企業(yè)面臨的市場空間，形成企業(yè)有效的高速增長點，提高企業(yè)的營收和利潤規(guī)模。

動機(jī)五：縱向布局上游，形成產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同

縱向布局上游是半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)并購的重要方向。由于上游關(guān)鍵子系統(tǒng)對半導(dǎo)體設(shè)備起到至關(guān)重要的作用，設(shè)備企業(yè)與關(guān)鍵子系統(tǒng)企業(yè)往往有著較強(qiáng)的相互依賴關(guān)系，因此企業(yè)有著縱向收購以進(jìn)行供應(yīng)商管理的動機(jī)。同時，縱向布局也有助于降低自身的生產(chǎn)成本，提升產(chǎn)品的附加值，形成產(chǎn)業(yè)鏈上的協(xié)同。并且，對關(guān)鍵子系統(tǒng)的收購會形成對于競爭對手的排擠，有助于提升市場競爭地位，對于技術(shù)壁壘高、壟斷性強(qiáng)的產(chǎn)品上游而言尤其如此，如光刻機(jī)。

并購反思錄：行業(yè)法則與研發(fā)剛性

在討論了半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)豐富的并購動機(jī)后，我們需要進(jìn)一步將思考延伸至并購行為之上，考慮并購為什么是成功的，為什么是對企業(yè)有益的，并購結(jié)果是什么，其中又是否有其他因素影響著并購的成效。本文著重討論兩點，一是行業(yè)法則，半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的競爭力重要來源為保持前沿性，即跟隨下游技術(shù)要求的能力，并購是實現(xiàn)跟隨的重要路徑之一；二是研發(fā)剛性，研發(fā)與并購存在互補(bǔ)和替代的雙重關(guān)系，雙重維度促使研發(fā)具有較高的剛性。

反思一：行業(yè)法則——保持前沿性是競爭力的重要來源

回顧和總結(jié)半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的成功并購史，我們發(fā)現(xiàn)一個較為共性的特征，并購?fù)[含著對于下游技術(shù)和設(shè)備需求的布局。以應(yīng)用材料、泛林和東電電子為例，在歷史上制程發(fā)展的三個關(guān)鍵時點，均選擇了積極并購以布局下游需求激增的關(guān)鍵設(shè)備和技術(shù)，提升自身的競爭能力，在對應(yīng)的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了較好的收入增長。

并購史背后，是半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)在制程（供給）和需求兩側(cè)的共同促進(jìn)之下保持著源源不斷的更新動力。其中，制程供給側(cè)由摩爾定律揭示，歷史上成本下降和盈利能力提升的目標(biāo)推動半導(dǎo)體廠商和設(shè)備商不斷追求更加先進(jìn)的工藝節(jié)點；需求側(cè)與一般行業(yè)類似，處于行業(yè)波動性的需求周期之中。并且，兩者存在著循環(huán)促進(jìn)的關(guān)系，制程供給側(cè)的進(jìn)步引發(fā)了市場對于新一代、高性能產(chǎn)品的追捧，創(chuàng)造出新的需求，而需求端的向好通過收入傳導(dǎo)至制程供給端，在技術(shù)和設(shè)備兩個層面配合新工藝節(jié)點的發(fā)展。

而隨著工藝節(jié)點的不斷縮小，半導(dǎo)體行業(yè)發(fā)展越來越困難，體現(xiàn)于先進(jìn)制程技術(shù)難度的不斷提升和成本下降的可能性不斷縮減。一方面，單位面積芯片的制造成本下降趨勢越來越平坦，成本下降的空間越來越小，另一方面，芯片的設(shè)計成本呈指數(shù)型上升，導(dǎo)致在20nm以下芯片的綜合制造成本有所上升。所以在經(jīng)濟(jì)效益方面，工藝節(jié)點縮小形成了對于工廠生產(chǎn)良率的擠壓，并對公司盈利能力產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。

據(jù)盛美半導(dǎo)體估計，對每月生產(chǎn)10萬片晶圓的20nm的DARM廠來說，良率下降1％將導(dǎo)致每年利潤減少3000至5000萬美元，而邏輯芯片廠商的損失更高。故半導(dǎo)體下游對適應(yīng)工藝節(jié)點且高性能的產(chǎn)品有著極強(qiáng)的需求，而更新需求會自然地傳導(dǎo)至上游半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)。設(shè)備企業(yè)需要根據(jù)半導(dǎo)體技術(shù)路線圖適時、甚至提前布局對應(yīng)節(jié)點的工藝設(shè)備以滿足下游客戶的需求。換句話說，保持前沿性，提供滿足先進(jìn)制程的設(shè)備的能力是半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)競爭能力的重要來源。并購是設(shè)備企業(yè)更新技術(shù)，保持行業(yè)前沿性的重要路徑之一。

在這一法則下，半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)發(fā)展為一個大而精的行業(yè)，各細(xì)分設(shè)備領(lǐng)域能夠容納的企業(yè)空間小，體現(xiàn)出高度聚焦性。行業(yè)的高技術(shù)壁壘決定了只有較少的企業(yè)能夠及時地跟隨技術(shù)前沿，保證自身的核心競爭力，做大做強(qiáng)。因此在經(jīng)歷了行業(yè)初期的內(nèi)生增長期和中期的外延調(diào)整期后，2013年設(shè)備行業(yè)市場進(jìn)入聚焦成熟期，競爭格局表現(xiàn)為高度聚焦性。根據(jù)Gartner數(shù)據(jù)，2016年前十家設(shè)備企業(yè)的市場占有率達(dá)到77.2%。并且考慮到設(shè)備種類繁多，每種細(xì)分設(shè)備領(lǐng)域市場更加體現(xiàn)出高度聚焦性，往往被1-3家大企業(yè)所掌控。

反思二：研發(fā)剛性——并購與研發(fā)的替代/互補(bǔ)關(guān)系

在制程與需求雙向催化下的發(fā)展邏輯圖中，研發(fā)是半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)保持行業(yè)前沿性的另一種重要途徑。橫向維度上，并購與研發(fā)體現(xiàn)出替代的特征。企業(yè)保證其跟隨下游制程和需求的能力，既可以通過并購整合的方式迅速實現(xiàn)，也可以通過自主研發(fā)來獲得滿足制程要求的能力。

以迪恩士清洗設(shè)備的發(fā)展歷程為例。迪恩士是半導(dǎo)體清洗設(shè)備的龍頭企業(yè)，在清洗設(shè)備的三個主要細(xì)分領(lǐng)域占有首位的市場份額，包括單晶圓清洗設(shè)備、自動清洗臺和洗刷機(jī)。在長期的時間維度上，迪恩士的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)部門未針對清洗設(shè)備進(jìn)行收購，但其始終保持著在清洗設(shè)備領(lǐng)域的先進(jìn)設(shè)備供應(yīng)能力。迪恩士專注于自主研發(fā)，凝結(jié)了較高的產(chǎn)品競爭力，從上世紀(jì)90年代到2010年后，自動清洗臺和噴霧式清洗設(shè)備的市場占有率明顯提升，且噴霧式清洗設(shè)備的收入體量有巨大增長。噴霧式清洗設(shè)備在1994-1997年主要為槽式噴霧清洗設(shè)備，在2012年后主要為單晶圓清洗設(shè)備。

對比迪恩士與其他企業(yè)，研發(fā)與并購之間存在一種替代的關(guān)系。研發(fā)適合于發(fā)展自身較為成熟的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，該類產(chǎn)品有著成熟且穩(wěn)定的客戶群體，通過研發(fā)產(chǎn)出的先進(jìn)設(shè)備可以通過原有的渠道和客戶群體轉(zhuǎn)化為收入。迪恩士的清洗設(shè)備符合這一特征，產(chǎn)品線相對單一，有著穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的客戶群體，研發(fā)復(fù)雜性相對較低，新產(chǎn)品容易被客戶認(rèn)可，研發(fā)可以保證其跟隨下游技術(shù)要求的能力。而并購則是一種相對迅速的發(fā)展新產(chǎn)品或更新技術(shù)的途徑，當(dāng)并購是基于此類目的時，可以認(rèn)為并購是一種迅速的、但有較高代價的研發(fā)。

縱向維度上，研發(fā)對并購起到補(bǔ)充作用，為并購提供可延展性。在短期維度上，并購帶來的通常是當(dāng)前產(chǎn)品線的整合、收入和盈利體量的突發(fā)性提升，但在長期維度上，并購行為的效果則需要更多的驗證，關(guān)注重心在于能否保證并購標(biāo)的產(chǎn)品和技術(shù)的可延展性。尤其對于半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)這一類專用型自動化裝備而言，其收入和盈利依賴于下游晶圓廠的資本開支，設(shè)備企業(yè)在并購之后的技術(shù)可延展性是客戶的重要考量。研發(fā)是保證技術(shù)可延展性的根本路徑。

以應(yīng)用材料的過程工藝控制（PDC）部門發(fā)展歷程為例。并購在應(yīng)用材料的過程工藝控制設(shè)備部門的搭建過程中起到了至關(guān)重要的作用，但后期，研發(fā)則發(fā)展了并購技術(shù)的可延展性，成為應(yīng)用材料不斷推出適應(yīng)先進(jìn)工藝的檢測設(shè)備的主要手段。1996年，應(yīng)用材料分別以1.75億和1.1億美元的現(xiàn)金收購了以色列的Opal和Orbot兩家公司，后兩者分別為用于缺陷檢測的掃描電子顯微鏡的領(lǐng)先供應(yīng)商和光罩檢測與有圖案晶圓檢測系統(tǒng)的領(lǐng)先供應(yīng)商，并在這兩家公司的運營基礎(chǔ)上設(shè)立了PDC部門，業(yè)務(wù)集中在以色列。短期維度上，應(yīng)用材料通過收購直接獲得了對應(yīng)細(xì)分領(lǐng)域的市場份額，但在長期維度上，應(yīng)用材料的過程工藝控制設(shè)備至今仍然不斷更新?lián)Q代，部分產(chǎn)品已經(jīng)更新到第7-8代，并且依然具有較強(qiáng)的競爭能力，2015和2016年的市場占有率份額相對1997年剛并購后有明顯提升，體現(xiàn)出其研發(fā)提供的可延展性和競爭能力。

綜合兩點，半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的研發(fā)具有較強(qiáng)剛性。無論在替代還是互補(bǔ)的角度上，研發(fā)都對企業(yè)的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。因此，多數(shù)半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)保持著較高的研發(fā)費用率，應(yīng)用材料、阿斯麥、東電電子、泛林與科天五大設(shè)備企業(yè)的研發(fā)費用率本保持在10%-20%的區(qū)間內(nèi)。并且研發(fā)支出的絕對規(guī)模也具有較強(qiáng)的剛性，在行業(yè)整體收入下行時體現(xiàn)為研發(fā)費用率的升高。

以史為鏡，看國內(nèi)設(shè)備企業(yè)的破局之道

總結(jié)以上內(nèi)容，并購行為是多樣且有重要意義的。并購能夠幫助企業(yè)在五種維度上提升企業(yè)的盈利能力和市場地位，分別為追求前沿技術(shù)、擴(kuò)展產(chǎn)品線、擠出競爭對手、拓展市場空間、尋求產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。通過并購行為，設(shè)備企業(yè)在短期維度上獲得了滿足下游重要需求的能力，從而提升了競爭能力，而在中長期維度上，企業(yè)通過并購后的持續(xù)不懈的研發(fā)擴(kuò)充技術(shù)的可延展性，從而確保持續(xù)性的增長空間。

以史為鏡，全球半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的并購歷程和發(fā)展經(jīng)驗對于正處于關(guān)鍵破局時期的國內(nèi)本土設(shè)備企業(yè)有著極大的借鑒和參考價值。當(dāng)下本土半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)面臨著供給與需求錯配的情況。一方面，國內(nèi)的半導(dǎo)體設(shè)備需求隨著下游產(chǎn)線的擴(kuò)張而迅速增加，行業(yè)存在充分的紅利，大陸的半導(dǎo)體設(shè)備需求占全球半導(dǎo)體設(shè)備需求的比重較高；但另一方面，本土的設(shè)備供給存在著水平較為落后，國產(chǎn)化率不高的情況。國內(nèi)設(shè)備企業(yè)針對這一情形，正在積極布局以在各細(xì)分設(shè)備領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)突破。

從當(dāng)前國內(nèi)設(shè)備企業(yè)在各種產(chǎn)品線的布局和工藝節(jié)點的發(fā)展程度來看，在許多領(lǐng)域尚有很多的發(fā)展和并購需求。面向下游不斷增長的半導(dǎo)體設(shè)備需求紅利，國內(nèi)的半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)積極布局，在多種設(shè)備領(lǐng)域有一定的布局和突破，部分產(chǎn)品已經(jīng)可應(yīng)用于14nm的制程中，且開始研發(fā)7nm的設(shè)備。但不可忽視的是，國內(nèi)設(shè)備與國外先進(jìn)設(shè)備相比仍有兩方面的差距，一是有一定競爭力的產(chǎn)品在領(lǐng)先制程上的差距，如刻蝕，尚未達(dá)到最領(lǐng)先的水平；二是部分產(chǎn)品完全沒有競爭能力或尚未布局，比如國內(nèi)光刻機(jī)落后許多代際，僅能達(dá)到90nm的光刻要求，國內(nèi)探針臺也處于研發(fā)階段，尚未實現(xiàn)銷售收入。

基于對并購行為的歸納和對并購結(jié)果的討論，我們認(rèn)為觀測未來國內(nèi)企業(yè)在半導(dǎo)體設(shè)備領(lǐng)域的破局之道的可參考經(jīng)驗主要有三點：

1. 外延式的途徑是切入半導(dǎo)體設(shè)備領(lǐng)域的捷徑。

企業(yè)依賴自身技術(shù)實力完成半導(dǎo)體設(shè)備從無到有的布局是十分困難的。半導(dǎo)體設(shè)備龍頭在自身產(chǎn)品基礎(chǔ)上向新類型產(chǎn)品的擴(kuò)充往往經(jīng)歷了較為曲折與漫長的過程，而在半導(dǎo)體設(shè)備領(lǐng)域零積淀的企業(yè)的發(fā)展顯然會更加艱難。此時，外延式的方式將是企業(yè)迅速切入半導(dǎo)體設(shè)備領(lǐng)域，產(chǎn)生成熟產(chǎn)品甚至迅速形成收入的重要捷徑。外延式的方式不僅包括并購，還包括引進(jìn)成熟技術(shù)、先進(jìn)人才，或是與掌握技術(shù)的企業(yè)合作、成立子公司等。

目前來看，某面板檢測設(shè)備龍頭企業(yè)是國內(nèi)在外延式布局方面有領(lǐng)先意識、較為主動的代表性企業(yè)。其擅長利用外延式的發(fā)展擴(kuò)充自身的技術(shù)實力和競爭力。最初專注于模組檢測系統(tǒng)，2014年通過引進(jìn)臺灣光達(dá)及宏懶光電的技術(shù)和人才，產(chǎn)品線逐漸豐富，覆蓋AOI光學(xué)檢測系統(tǒng)和平板顯示自動化設(shè)備，初步形成了“光、機(jī)、電”一體化的產(chǎn)品線。今年，公司與IT&T共同設(shè)立中外合資公司，正式進(jìn)軍半導(dǎo)體檢測設(shè)備領(lǐng)域，培育新的利潤增長點。目前，尚未推出成熟的半導(dǎo)體產(chǎn)品，但外延式的切入方式使其在國內(nèi)布局上有著一定的先發(fā)優(yōu)勢。

2. 在短期維度上強(qiáng)調(diào)企業(yè)提供當(dāng)前“合意”設(shè)備的能力，即保持行業(yè)前沿性。

從并購的角度看，無論是豐富多種產(chǎn)品線還是強(qiáng)化單一產(chǎn)品線，保持前沿性以提高競爭能力是催生很多并購的原因，也是并購得以成功的要點，進(jìn)而推動了設(shè)備行業(yè)在高技術(shù)壁壘下形成了高度聚焦的市場。國內(nèi)目前并購行為也基本符合這一行業(yè)法則。2015年七星華創(chuàng)與北方微電子合并，增強(qiáng)其28nm產(chǎn)品的競爭能力，同時提高14nm的研發(fā)能力，目前已成為國內(nèi)半導(dǎo)體設(shè)備的領(lǐng)軍企業(yè)之一，14nm進(jìn)入量產(chǎn)驗證階段，技術(shù)研發(fā)則延伸至10nm以下。而適應(yīng)于清洗設(shè)備，尤其是單晶圓清洗設(shè)備，需求大量提升的情況，北方華創(chuàng)收購Akrion以加強(qiáng)對清洗設(shè)備的布局和供應(yīng)能力。至純科技也積極布局清洗設(shè)備，其目的均為保持前沿性，提供滿足下游需求的“合意”設(shè)備。

延伸到并購行為之外，在討論半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)的盈利能力時，維持行業(yè)前沿性的能力是通用的重要考量。面向新技術(shù)、新設(shè)備需求的快速增長，設(shè)備企業(yè)需要及時布局以爭奪市場份額，才能完整地享受到設(shè)備需求增長的紅利。換句話說，在短期維度上及時布局適應(yīng)于當(dāng)前制程與需求的半導(dǎo)體設(shè)備的企業(yè)有更大可能充分地受益于行業(yè)發(fā)展的紅利，實現(xiàn)迅速發(fā)展。需注意，對于國內(nèi)設(shè)備企業(yè)來說，行業(yè)的前沿性不一定是全球領(lǐng)先的技術(shù)節(jié)點設(shè)備能力，而更應(yīng)該是跟隨主要客戶技術(shù)的能力，目前主要是國內(nèi)在建和計劃建設(shè)的產(chǎn)線。如當(dāng)前的華力集成和長江存儲產(chǎn)線，已有一批國產(chǎn)設(shè)備企業(yè)實現(xiàn)客戶的認(rèn)可與訂單的銷售，可謂破局正當(dāng)時。

3. 在中長期維度上重視研發(fā)的力量。

無論作為并購的替代或是互補(bǔ)，研發(fā)都是半導(dǎo)體設(shè)備企業(yè)發(fā)展的重要支柱。尤其對于半導(dǎo)體設(shè)備這一類技術(shù)壁壘較高的專用型自動化裝備而言，其預(yù)期收入和盈利依賴于下游晶圓廠未來的資本開支，因此中長期維度上設(shè)備企業(yè)的技術(shù)可延展性決定了企業(yè)的安全邊際和估值溢價。

研發(fā)既是并購之后保證技術(shù)可延展性的主線，也與并購存在并行替代的關(guān)系。在雙重維度下表現(xiàn)出研發(fā)的剛性特征。半導(dǎo)體設(shè)備龍頭企業(yè)的成長經(jīng)驗緊緊依附于這兩個維度，一方面通過自主研發(fā)不斷推出強(qiáng)化原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，另一方面通過研發(fā)將短期的并購行為轉(zhuǎn)化為長期的可延展產(chǎn)品線，共同構(gòu)筑企業(yè)的競爭力和市場地位。